Dodávatelia Automotive musia v nových podmienkach zmeniť stratégiu

Pre mnohých dodávateľov automobilového priemyslu bola za posledných 20 rokov kalkulácia umiestnenia nového závodu relatívne jednoduchá. Ak sa v danom regióne dosahovali miliardové tržby, bol to pravdepodobne dôvod na vybudovanie a udržanie veľkého závodu v tomto regióne. Ak bola lacná pracovná sila dostupná v inej krajine, ale nie vo vlastnej, potom výkonný tím pravdepodobne vyhodnocoval výhody a nevýhody premiestnenia.

Potom prišiel COVID-19, ktorý narušil dodávateľské reťazce a skrátil čas jazdy ľudí a dopyt po autách. Niektoré strategické úvahy o umiestnení závodu ustúpili do pozadia, pretože prednosť dostali iné záležitosti.

Teraz, keď podniky začínajú uvažovať o postpandemickom svete a predaj automobilov sa zotavuje, sa vedúci pracovníci v oblasti dodávok automobilov vracajú k diskusiám o umiestnení výrobných priestorov a zisťujú, že je to zložitejšie ako kedykoľvek predtým.

Tento článok sa zaoberá trendmi, ktoré zmenili stratégiu výrobnej stopy. Medzi tieto trendy patrí rýchly nárast počtu elektrických vozidiel, príchod nových, disruptívnych výrobcov OEM a nariadenia o CO2, ktoré sa vznášajú nad automobilovým dodávateľským reťazcom. Na záver uvádzame kontrolný zoznam, ktorý môžu dodávatelia automobilového priemyslu použiť na určenie toho, ako by sa mala zmeniť ich výrobná stopa, aby mali v budúcnosti čo najväčšiu šancu na víťazstvo.

Nové otázky pre novú éru

Okrem tradičných úvahách o ich výrobných stopách dnes dodávatelia automobilového priemyslu čelia množstvu nových otázok. Medzi najdôležitejšie patria tieto:

1. Ako môžeme transformovať naše výrobné pracovné sily a rozvíjať schopnosti, ktoré potrebujeme pre naše budúce produktové rady, vrátane väčšieho množstva softvéru a nadštandardných odborných znalostí?

2. Kde by sme mohli mať príležitosť vertikálne sa integrovať prostredníctvom fúzií a akvizícií?

3. Aké štrukturálne výhody - vyššiu automatizáciu alebo vyššiu efektivitu závodu - majú naši konkurenti a ako môžeme tento rozdiel zmenšiť?

4. Pokiaľ ide o automatizáciu, ktorú robíme, mali by sme ju zaviesť do našich existujúcich tovární alebo zvoliť prístup "na zelenej lúke" a vybudovať úplne nové továrne s vysokou úrovňou automatizácie?

5. Akú cenu zaplatíme o päť alebo desať rokov za to, že budeme zaostávať vo využívaní technológií?

6. Ak sa pozrieme na ten istý horizont - päť alebo desať rokov - čo sa zmení v oblasti dostupnosti pracovnej sily, miezd pracovníkov v závodoch a nákladov na dopravu?

Málokto z vedúcich pracovníkov v oblasti dodávok pre automobilový priemysel by spochybnil, že tieto otázky sú dôležité. Ale nabitý program vedúcich pracovníkov znamená, že spravidla nie sú v pozícii, aby sa zastavili a zaujali strategický dlhodobý pohľad. Veľká časť rozhodovania v automobilovej výrobe je totiž prírastková - zameraná na niečo, čo sa stane o rok (napríklad kde sa zavedie program zvyšovania efektívnosti) alebo o dva roky (napríklad ktorý závod sa použije na nový výrobok). Tento inkrementalizmus by mohol spôsobiť, že dodávatelia sa v nasledujúcom desaťročí, keď sa bude priemysel nanovo vytvárať, ocitnú na nesprávnom mieste z hľadiska fyzickej stopy.

Ak sa pozrieme na ten istý horizont - päť alebo desať rokov - čo sa zmení v oblasti dostupnosti pracovnej sily, miezd pracovníkov v závodoch a nákladov na dopravu?

Málokto z vedúcich pracovníkov v oblasti dodávok pre automobilový priemysel by spochybnil, že tieto otázky sú dôležité. Ale nabitý program vedúcich pracovníkov znamená, že spravidla nie sú v pozícii, aby ustúpili a zaujali strategický dlhodobý pohľad. Veľká časť rozhodovania v automobilovej výrobe je totiž prírastková - zameraná na niečo, čo sa stane o rok (napríklad kde sa zavedie program zvyšovania efektívnosti) alebo o dva roky (napríklad ktorý závod sa použije na nový výrobok). Tento inkrementalizmus by mohol spôsobiť, že dodávatelia budú z hľadiska fyzickej stopy na nesprávnom mieste, keďže priemysel sa bude v nasledujúcom desaťročí nanovo vytvárať.

Trendy ovplyvňujúce dodávateľov automobilového priemyslu

Najdôležitejším trendom je, samozrejme, nárast počtu elektrických vozidiel na úkor vozidiel, ktoré používajú spaľovacie motory a jazdia na plyn. Tento trend je hnacím motorom mnohých zmien, ktorým čelia dodávatelia automobilového priemyslu, ale existujú aj ďalšie trendy. Nižšie sú uvedené štyri najdôležitejšie.

1. Zmeny v portfóliu súvisiace s technológiami

Zameranie priemyslu na autonómne riadenie, prepojené vozidlá, elektrické vozidlá a zdieľanú mobilitu (ACES) podnecuje zmenu produktového mixu dodávateľov. V prieskume, ktorý uskutočnila spoločnosť McKinsey a Európske združenie dodávateľov automobilového priemyslu (CLEPA), 90 % dodávateľov uviedlo, že mení svoje portfólio tak, aby kládli dôraz na technológie e-motorov a inovácie v oblasti batérií. Dodávatelia uviedli, že znižujú dôraz na vonkajšie systémy karosérie, zavesenia, kolesá a systémy motorov (obr. 1).

2. Vznik nových výrobcov OEM

Tesla nie je jediným výrobcom elektromobilov, ktorý narúša automobilový trh. Prišli ďalšie nové spoločnosti vyrábajúce elektromobily a burza prinajmenšom vsádza na ich úspech. Tieto spoločnosti (vrátane Nio) nebudú mať pri budovaní svojich výrobných a montážnych kapacít obmedzenia ako konvenční výrobcovia OEM. Očakávali by sme vysokú úroveň automatizácie v ich závodoch - podobne ako v prípade spoločnosti Tesla, ktorá je zďaleka najefektívnejším výrobcom OEM na svete - a možno aj niekoľko závodov "s vypnutými svetlami" v strednej a západnej Európe, v blízkosti centier dopytu po prémiových elektrických vozidlách.

Dodávatelia automobilov, ktorí sa zúčastnili na prieskume McKinsey-CLEPA, boli k významu týchto výrobcov OEM skeptickí: dve tretiny z nich uviedli, že si nemyslia, že významná časť ich príjmov v roku 2030 bude pochádzať z dielov vyrábaných pre vozidlá týchto nových výrobcov OEM. Ak investičné rozhodnutia dodávateľov odrážajú toto presvedčenie, t. j. ak budú aj naďalej smerovať svoje úsilie v prevažnej miere k svojim existujúcim zákazníkom OEM, myslíme si, že budú ukrátení o významnú skupinu hodnôt. Podľa nášho názoru sú noví výrobcovia OEM pripravení na to, aby sa im darilo, a že v období do roku 2030 dôjde k výraznému presunu objemu smerom k nim a od súčasných výrobcov OEM.

3. Zvýšený dôraz na udržateľnosť

Pod tlakom výrobcov originálneho vybavenia, médií a kapitálových trhov si väčšina dodávateľov automobilov (83 percent v našom prieskume) stanovila ciele udržateľnosti. Oveľa menšia časť (7 percent) však skutočne začína realizovať programy na znižovanie emisií uhlíka. Z krátkodobého ekonomického hľadiska je rozdiel medzi plánovaním a činmi pochopiteľný - rovnako ako rozhodnutie mnohých dodávateľov automobilového priemyslu ponechať svoje závody v geografických oblastiach s nižšími nákladmi. Nedávne štúdie naznačili, že náklady na dopravu súvisiace s CO2 by museli vzrásť desaťnásobne, aby sa vymazal prínos závodu v geografickej oblasti s nižšími nákladmi. Napriek tomu dôjde k nárastu nákladov súvisiacich so znižovaním emisií a myslíme si, že v budúcnosti budú mať dodávatelia s udržateľnejšou stopou výhodu z hľadiska cien a marží.

4. Koniec jednotkového rastu na trhu s ľahkými vozidlami.

Predaj ľahkých vozidiel bol silne zasiahnutý COVID-19. V roku 2020 - prvom roku pandémie - sa predaj ľahkých vozidiel znížil o 20 %. Ázijský trh s ľahkými vozidlami rástol, ale nie dostatočne na to, aby vykompenzoval prudký pokles v Európe a Severnej Amerike. Z našej analýzy vyplýva, že možno až v roku 2030 sa v tomto odvetví opäť začnú predávať ľahké vozidlá na úrovni roku 2019.

Z dôvodu tohto poklesu približne polovica všetkých dodávateľov hľadá nový rast v oblastiach mimo automobilového priemyslu. Spomedzi tých, ktorí sa chcú rozvetviť, sedem z desiatich tvrdí, že skúmajú odvetvia bez akejkoľvek spojitosti s automobilovým priemyslom, ako sú napríklad výrobky každodennej spotreby.

Čoraz zložitejšia kalkulácia dodávateľských stôp

Matematika výroby v krajinách s nízkymi nákladmi má pre dodávateľov automobilového priemyslu stále zmysel. Zoberme si príklad Európy. Napriek mzdovej inflácii v mnohých nízko-nákladových európskych krajinách sa absolútny rozdiel medzi mzdami robotníkov v nízko-nákladových krajinách a v západnej Európe bude do roku 2030 naďalej zväčšovať. A aj keď vyššie mzdy v nízko-nákladových krajinách, ako sú Poľsko a Rumunsko, znižujú časť potenciálu úspor, časť týchto úspor bude stále možné dosiahnuť presunom výroby do miest, ako sú Srbsko, Republika Severné Macedónsko a Moldavská republika.

Jeden z francúzskych hráčov začne čoskoro prevádzkovať svoj štvrtý závod v Srbsku a čínsky dodávateľ sa zaviazal investovať viac ako 50 miliónov dolárov do vlastného srbského závodu. Investície týchto spoločností začínajú zlepšovať infraštruktúru a administratívne a právne kapacity v krajine.

Samozrejme, výroba v krajine s nízkymi nákladmi je len jedným zo spôsobov, ako môžu dodávatelia automobilov získať ekonomickú výhodu. Ďalším je zavedenie väčšej automatizácie do závodov, ktoré už majú v krajinách s vysokými nákladmi.

A potom je tu veľmi presvedčivý argument, že rozhodnutia o stopách by nemali byť a v budúcnosti nebudú založené na jednom faktore. Náklady ako zložka samozrejme nezmiznú, vždy budú dôležité. Dôležitá však bude aj udržateľnosť dodávateľského reťazca. Odolnosť bude tretím faktorom po období, v ktorom pandémia a týždňové uzavretie Suezského prieplavu názorne ukázali zraniteľnosť globálnych dodávateľských reťazcov.

Začíname: Kontrolný zoznam na vytvorenie stopy novej generácie

V tomto období generačného rozvratu bude štrukturálna konkurencieschopnosť dodávateľov automobilového priemyslu podrobená skúške. Tým spoločnostiam, ktoré chcú začať proces reimaginácie stopy, odporúčame šesť krokov (obr. 2):

1. Porovnajte svoju súčasnú stopu v závode, aby ste identifikovali svoje silné stránky. Nemôžete vedieť, čo by ste mali zmeniť - alebo sa snažiť o replikáciu - bez presného obrazu toho, čo sa deje vo vašich súčasných závodoch. Aby ste získali takýto obraz, vedúci pracovníci by mohli každý zo svojich závodov takpovediac podrobiť mikroskopu, aby posúdili ziskovosť závodov a ich schopnosť rásť tak, aby pokryli očakávaný dopyt. Spoločnosti veľmi často zistia, že v závodoch, ktoré vyrábajú výrobky s najvyšším rastom, nie je žiadna dodatočná kapacita; jediná kapacita je v závodoch, ktoré vyrábajú menej obľúbené línie.

Tento krok by mal zahŕňať aj posúdenie prevádzkovej efektívnosti jednotlivých závodov - kľúčový atribút vzhľadom na tlak OEM výrobcov na dodávateľov, aby znižovali svoje náklady.

2. Identifikujte rýchle výhry v jednotlivých závodoch. Tento krok sa týka optimalizácie výkonnosti a zvýšenia produktivity závodu, ako aj úpravy stopy, aby priniesla okamžitý ekonomický prínos. Stratégie by mohli zahŕňať krátkodobé prerozdelenie objemov a presmerovanie zákazníckych objednávok s cieľom čo najlepšie využiť jednotlivé závody a vyladiť ich výkonnosť.

3. Využite štrukturálne páky. Ak zostanete v medziach súčasného sortimentu vášho závodu, premýšľajte o tom, ako by automatizácia alebo digitalizácia mohli pozdvihnúť váš závod medzi špičku v odvetví. Z hľadiska automatizácie je v súčasnosti najvyššia návratnosť investícií v oblastiach na vyššej úrovni, ako je vstrekovanie a montáž. Najnižšia návratnosť investícií je z pohľadu automatizácie v logistike.

4. Zvážte, či máte v každom závode správnu kombináciu výrobkov. V tomto kroku ide o zistenie profilu špecializácie vašich výrobných závodov na komponenty. Začína sa predstavou - skôr než sa pustíte do akýchkoľvek skutočných transformačných prác, ako by sa vaše produktové portfólio mohlo vyvíjať v budúcnosti. S prechodom priemyslu na palivové články a ľahké materiály by sa výrobná technológia väčšiny dodávateľov mala posunúť smerom k štandardným, flexibilným výrobným linkám. Kapitálovo náročné priemyselné procesy - potrebné pre komoditné komponenty - budú pravdepodobne ku koncu tohto desaťročia a v roku 2030 menej dôležité.

5. Posúďte dôsledky akýchkoľvek zvažovaných zmien v závode na náklady a kapitálové výdavky. Z práce, ktorú ste vykonali v prvom kroku, už viete, ktoré "uzly" vo vašej výrobnej sieti sú na tom najlepšie. Túto úroveň chcete dosiahnuť pre všetky svoje závody.

Jedným z prístupov, ktorý je potrebné zvážiť - nie je široko používaný dodávateľmi automobilov, je racionalizácia hodnotového reťazca, ktorá rozdeľuje komponenty výrobku na základe obsahu pracovnej sily a nákladov na dopravu. Nedávna štúdia zameraná na Európu dospela k záveru, že v prípade vysoko stohovateľných položiek - definovaných ako 600 alebo viac dielov na vozidlo - by bola výroba v nízko-nákladovej krajine ekonomickejšia ako neautomatizovaný závod v krajine s vysokými nákladmi vo vzdialenosti do 1 500 km. Štúdia zistila, že aj keby bol závod v krajine s vysokými nákladmi automatizovaný, nákladová výhoda by sa udržala až do vzdialenosti 1 000 kilometrov.

Samozrejme, táto ekonomická analýza sa môže zmeniť, keď automobilové spoločnosti začnú vo svojich dodávateľských reťazcoch čeliť väčšiemu množstvu predpisov súvisiacich s udržateľnosťou. Analýza tiež nezohľadňuje vysoké sociálne náklady, ktoré vznikajú pri určitých typoch racionalizácie hodnotového reťazca.

6. Navrhnite svoju cieľovú stopu budúcnosti. Tento krok je výstupom všetkých predchádzajúcich krokov - mapovanie toho, čo, kde a ako budete stavať. Keď dodávatelia automobilového priemyslu premýšľajú nad týmto krokom, bolo by dobré, keby si uvedomili jednu z pretrvávajúcich dilem stratégie stopy: stanovenie správnej veľkosti závodu. Skúsenosti naznačujú, že pri príliš malom počte závodov je ťažké dosiahnuť efektívnosť z hľadiska režijných nákladov. Veľké závody sú efektívnejšie, ale ich riadenie môže byť ťažkopádne.

Jedným z riešení je umiestniť nezávislé skupiny výrobkov do jednej relatívne veľkej lokality, kde môžu fungovať autonómne, pričom sa môžu deliť o zamestnancov správy zariadení a ďalšie režijné náklady. Táto stratégia vychádza z našich predchádzajúcich porovnávacích analýz, z ktorých vyplýva, že automobilovo-dodávateľské závody s 1 000 až 1 500 pracovníkmi najlepšie absorbujú nepriame náklady (obr. 3).

Nielen veľkosť závodu, ale aj každý aspekt celkovej stopy dodávateľa je nevyhnutne špecifický pre danú spoločnosť. V tomto poslednom kroku ide teda o to, aby ste zistili konkrétne reštrukturalizačné kroky, ktoré by ste mali urobiť, a identifikovali konsolidačné projekty, ktoré vám pomôžu začať.

Výrobné stopy, ktoré v minulosti dobre slúžili dodávateľom automobilového priemyslu, budú v nadchádzajúcom období rozvratu nedostatočné. Najlepší spôsob, ako prežiť, nie je reagovať na zmeny. Je predvídať ich a vytvoriť  si náskok - a pritom formovať budúcnosť svojej spoločnosti.

O AUTOROCH

Andreas Behrendt je partnerom v kolínskej pobočke McKinsey, Ricardo Moya-Quiroga Gomez je partnerom v mníchovskej pobočke, Raphael Rettig je partnerom v düsseldorfskej pobočke a François Soubien je partnerom v parížskej pobočke.

Autori by chceli poďakovať Thomasovi Baumgartnerovi, Albertovi Bettolimu, Haraldovi Deubenerovi, Axelovi Karlssonovi, Martinovi Lindnerovi, Nicolaiovi Müllerovi a Ulfovi Schraderovi za ich príspevky k tomuto článku.

Zdroj:  McKinsey&Company